一、企業(yè)裂變檔案

公司簡稱：印天堂

所屬行業(yè)：電商（定制化服裝電商）

公司規(guī)模：250人左右

裂變式創(chuàng)業(yè)機(jī)制應(yīng)用關(guān)鍵詞：骨干選拔，內(nèi)部孵化，轉(zhuǎn)型升級

應(yīng)用結(jié)果：1個電商公司裂變出70家網(wǎng)店、2家供應(yīng)鏈公司、3個工藝制作車間

二、行業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展挑戰(zhàn)

團(tuán)體服裝定制行業(yè)一路發(fā)展，從廣告衫到文化衫，再到員工服，消費(fèi)者的需求也與之俱增，供應(yīng)商體系和服裝加工體系出現(xiàn)供不應(yīng)求現(xiàn)象，團(tuán)體服飾定制行業(yè)出現(xiàn)蓬勃發(fā)展的趨勢。

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不少企業(yè)已開始在這一市場探索，包括有一開始就定位服裝團(tuán)體定制的電商企業(yè)，如衫客；也有一些知名服裝品牌商在原有的電商業(yè)務(wù)上，增設(shè)服裝定制服務(wù)，如報(bào)喜鳥、威克多。

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隨著大玩家進(jìn)場，市場競爭越發(fā)激烈。中小型企業(yè)面臨三重壓力：人員流失嚴(yán)重，競爭對手不斷增多，產(chǎn)品差異化小。

1.企業(yè)簡介及面臨問題

深圳印天堂貿(mào)易有限公司（簡稱“印天堂”），是一家專注于服裝定制的電商公司。

2012年，在校園創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中萌芽。2014年開通第一家天貓旗艦店，公司快速發(fā)展，印天堂也面臨人才發(fā)展的困境。?

2015年，得益于“裂變式創(chuàng)業(yè)”的啟發(fā)，印天堂以店鋪合伙人方式運(yùn)作，陸續(xù)裂變近70家網(wǎng)店，多品牌策略運(yùn)作之下，占據(jù)全網(wǎng)團(tuán)體服裝定制高流量。

2016-2017年間，印天堂以縱向方式發(fā)展，從單純的服裝銷售踏足服裝供應(yīng)鏈，這一商業(yè)領(lǐng)域的“危險(xiǎn)的跨越”，開啟了公司平臺型新局面。

企業(yè)經(jīng)營困境

店鋪前期發(fā)展順利，但面臨店長等核心運(yùn)營人員離職，甚至成為行業(yè)競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)；

多品牌運(yùn)作時(shí)期，訂單量指數(shù)級增長，但對庫存缺乏主導(dǎo)權(quán)，周轉(zhuǎn)被動，供需不協(xié)調(diào)問題越發(fā)突出；

公司發(fā)展初具規(guī)模，但如何激勵創(chuàng)新，不斷精進(jìn)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)新一輪業(yè)績增長等問題成為新的思考重點(diǎn)。

2.裂變式創(chuàng)業(yè)解決方案

運(yùn)營目標(biāo)

2）通過激活組織活力，實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破與倍增，開創(chuàng)發(fā)展新局面

策略分析

1）“人才問題”是制約電商行業(yè)發(fā)展的核心問題

電商行業(yè)入局門檻過低，人員素質(zhì)整體偏低。此外，崗位學(xué)習(xí)閾值較低，學(xué)習(xí)周期短，導(dǎo)致人員流失甚至成為競爭對手，印天堂也身陷囹圄。

應(yīng)對關(guān)鍵：骨干級人才的留任

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2）“提高資源使用效率”是供需不平衡問題的根源?

供不用求，供過于求是電商行業(yè)的兩個障礙，本質(zhì)問題在于資源的使用效率低。以量取勝，以規(guī)模效應(yīng)減少消耗問題。?

應(yīng)對關(guān)鍵：創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，提升資源使用效率

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3）改變思考重心，找到突破口，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展

如何長期發(fā)展，破局方法很多：從網(wǎng)店的數(shù)量突破，做產(chǎn)品品類的升級等。但根本在于找到新一輪變革的突破口，從銷售端的橫向增長為出發(fā)點(diǎn)，打破企業(yè)自身限制，以增設(shè)供應(yīng)鏈管理公司為契機(jī)，開創(chuàng)電商公司的新局面。

應(yīng)對關(guān)鍵：轉(zhuǎn)變思維，找到變革突破口

運(yùn)營策略與結(jié)果

在印天堂的發(fā)展歷程上，進(jìn)行了雙向裂變，銷售端裂變進(jìn)行裂變店鋪合伙人，選拔更多骨干人才進(jìn)行多品牌擴(kuò)張；供應(yīng)鏈端裂變進(jìn)行供應(yīng)鏈公司及制衣工藝車間的裂變。

印天堂-雙向裂變策略

橫向：裂變店鋪合伙人，利益綁定共享分潤

在人才發(fā)展方面，基于“裂變式創(chuàng)業(yè)”機(jī)制的啟發(fā)，印天堂CEO莊蟬豪做了思考角度的轉(zhuǎn)換，從企業(yè)發(fā)展落實(shí)到員工的發(fā)展——把員工變成店鋪合伙人，讓員工共享企業(yè)發(fā)展的成國。留住員工的同時(shí)激勵了員工，同時(shí)儲備后備力量。

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店鋪合伙人即店長通過“身股”的方式持有股份，母公司收取一定管理費(fèi)，以及8%-12%的營業(yè)利潤，其他利潤都?xì)w店鋪所有。平臺成本，運(yùn)營成本，視覺成本，人事管理成本，培訓(xùn)成本，以及財(cái)務(wù)法務(wù)稅務(wù)等成本皆由母公司承擔(dān)。店面的管理權(quán)全權(quán)交由員工，而所有權(quán)則歸母公司所有。?

執(zhí)行結(jié)果：第一次“裂變”，印天堂從1家店鋪裂變?yōu)?家；后續(xù)持續(xù)裂變，總計(jì)擴(kuò)張到近70家店鋪，完成了橫向的擴(kuò)張。

縱向：平臺賦能裂變公司，縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸

第一、第二家供應(yīng)鏈：胚衣倉儲。網(wǎng)店的激增導(dǎo)致了銷售需求的暴漲，供貨端出現(xiàn)了供不應(yīng)求，印天堂成立供應(yīng)鏈公司，專門做胚衣的現(xiàn)貨庫存，所有網(wǎng)店的庫存壓力全部轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈管理公司，供應(yīng)鏈公司則會收取一定的費(fèi)用。供應(yīng)鏈公司成為珠三角最大的現(xiàn)貨倉儲場，甚至為同行供貨，胚衣的現(xiàn)貨庫存市場需求旺盛，印天堂繼續(xù)裂變了倉儲廠。

第三、四、五家：制衣工藝車間。一個小組無法滿足一項(xiàng)工藝，印天堂以小組制的方式裂變出數(shù)個配套車間來，來承制不同的工藝。不同以往的是，印天堂此次以競選制選拔負(fù)責(zé)人，成立了相應(yīng)工藝的配套車間，后續(xù)繼續(xù)裂變了另外兩個小組。

執(zhí)行結(jié)果：2年內(nèi)裂變出2家供應(yīng)鏈管理公司；并成立3家制衣車間，以裂變小組制運(yùn)營。

3.裂變案例總結(jié)

印天堂裂變成果梳理

裂變式創(chuàng)業(yè)將一家淘寶店裂變成4家，在實(shí)現(xiàn)業(yè)績倍速增長后，又繼續(xù)裂變了將近70家合伙店鋪，內(nèi)部裂變文化已經(jīng)悄然形成。在店鋪數(shù)量已成規(guī)模后，印天堂又開啟了另一方向的裂變，從單純的電子銷售公司裂變了兩家上游供應(yīng)鏈公司，下游印制公司端口又開拓了裂變小組制，將不同工藝細(xì)分至不同車間，由不同小組承制。

“裂變式創(chuàng)業(yè)”讓員工成為合伙人，激發(fā)了全員創(chuàng)業(yè)氛圍，并且開創(chuàng)了新局面，使印天堂成為一家平臺公司。這樣，即使裂變了更多家店鋪也并不會增加母公司的管理難度，同時(shí)牢牢地綁定了所有的公司，形成共生系統(tǒng)。這一點(diǎn)對于電商行業(yè)，有著革新性的借鑒意義。