第5期裂變創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)學(xué)員——吳思博，迄今為止，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)成功裂變出11家公司。讓我們大家一同領(lǐng)略他的成功歷程。
1、與裂變式創(chuàng)業(yè)的淵源
在2015年12月份，《裂變式創(chuàng)業(yè)》首印出版，在業(yè)界引起巨大的反響，熱愛讀書的吳思博更像找到了創(chuàng)業(yè)《圣經(jīng)》一般，捧在手里晝夜不停地閱讀，直到今天，他把這本“裂變式創(chuàng)業(yè)”寶典至少精讀了10遍了。
期間，在2016年初，芬尼舉辦小鮮肉大賽，選拔軟件精英，吳思博親臨現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)際感受到了裂變式創(chuàng)業(yè)的魅力。郝鵬帶隊(duì)的“青樓隊(duì)”至今讓他記憶猶新。
在知道裂變學(xué)院推出“裂變創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)”之后，便報(bào)名，成為第五期“裂變創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)”的學(xué)員之一。在最近的27期實(shí)戰(zhàn)營(yíng)，他更是作為成功實(shí)現(xiàn)裂變創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家分享了自己寶貴的裂變經(jīng)驗(yàn)。
其中有一條就是，他要求他的員工必須要熟讀《裂變式創(chuàng)業(yè)》，這本書要成為裂變公司的“行為準(zhǔn)則”。他說，在他們的裂變公司中，是沒有太多規(guī)章制度的，唯一的制度就是《裂變式創(chuàng)業(yè)》這本書規(guī)定的要點(diǎn)。
2、母公司介紹
母公司原名“福建瑞成陶瓷有限公司” （在母體公司，吳思博占有20%股份），現(xiàn)為福建省漳州建華陶瓷有限公司。成立于1986年，占地600多畝，是一家專業(yè)生產(chǎn)建筑類瓷磚的陶瓷工廠，營(yíng)銷中心位于陶瓷名鎮(zhèn)晉江市磁灶鎮(zhèn)。
建華陶瓷屬于一家大中型的生產(chǎn)企業(yè)，以精工、專注、和諧為理念，在祖國(guó)傳統(tǒng)陶瓷工藝精華基礎(chǔ)上，不斷應(yīng)用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品、新花色。
公司主要生產(chǎn)各種規(guī)格的3D噴墨磚，仿古外墻磚，彩碼磚，仿古地板磚等產(chǎn)品，公司擁有國(guó)際領(lǐng)先的薩克米壓機(jī)、3D數(shù)碼彩色噴墨機(jī)、窯爐、自動(dòng)淋釉機(jī)等生產(chǎn)設(shè)備，是目前福建省陶瓷行業(yè)知名品牌之一。
3、裂變項(xiàng)目介紹
以吳思博為主導(dǎo)，母公司先后裂變投資了包括永欣（2014年）、墨思卡（2015年）、中瓷（2016年）、照舊（2016年）、一招（2017年）、十年（2017年）、馬文（2018年）、集結(jié)號(hào)（2019年）、博和友（2019年）、銳興（2019年）在內(nèi)的11家公司。
其中，屬于投資型公司的是永欣、墨思卡、馬文、照舊、十年。
從公司的取名可以看出，吳思博是個(gè)個(gè)性化色彩比較濃厚的人，這也影響到他的裂變打法與管理原則，并對(duì)旗下所有企業(yè)文化產(chǎn)生影響。
在吳思博裂變的項(xiàng)目中，項(xiàng)目盤子基本控制在100萬，年輕人以很少的錢就能成為股東。
并以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為裂變重點(diǎn)，實(shí)行營(yíng)銷管理變革。3-5人就可以成立一個(gè)分公司，總公司給一個(gè)出廠價(jià)和員工進(jìn)行結(jié)算。
股權(quán)結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)分成以參考芬尼的模式為主：
股權(quán)結(jié)構(gòu)：母公司-創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)-（員工股東+外部股東）：50%-25%-25%
利潤(rùn)分成：管理層-公積金-股份：20%-30%-50%
4、裂變公司管理
1）賺錢為本
在吳思博的關(guān)聯(lián)的裂變公司中，他會(huì)全力保證每家公司都實(shí)現(xiàn)盈利，“不能讓他們虧損”，在他看來，只有員工賺到錢了，自己擁有更多時(shí)間和金錢。
最讓他失望的是這樣一家公司：第一年盈利極少，遠(yuǎn)低于母公司同級(jí)別項(xiàng)目的盈利額，賬目利潤(rùn)只有8萬。但其實(shí)即使是裂變不夠成功的企業(yè)一年也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)，也就是說，他旗下的幾家裂變公司都已實(shí)現(xiàn)了盈利。
如其中一家叫作“中瓷”的公司，總經(jīng)理是入職僅三年、92年生的年輕人，中瓷項(xiàng)目裂變時(shí)總投資僅僅120萬，1年做到了1300萬的營(yíng)業(yè)額，實(shí)現(xiàn)了130多萬利潤(rùn)的利潤(rùn)。
在這幾家裂變公司中，只有佛山照舊有辦公場(chǎng)地，其余全是在車間辦公作業(yè)，為了就是不把員工的資產(chǎn)變成公司的固定資產(chǎn)，以讓員工賺到錢為出發(fā)點(diǎn)以及落腳點(diǎn)。
2）輕裂變
吳思博裂變的所有公司，全部是銷售型的輕裂變，實(shí)際都是貿(mào)易公司。另外，公司所有的產(chǎn)品直接跨過中間代理，吳思博表示，瓷磚價(jià)格到達(dá)消費(fèi)者手上是出廠價(jià)很多倍，他們要打破常規(guī)，給到消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的產(chǎn)品。這種直營(yíng)方式也是吳思博輕裂變的一個(gè)表現(xiàn)：不綁定經(jīng)銷商，省去培訓(xùn)經(jīng)銷商的流程與成本，直接面對(duì)終端客戶。
這也是他能夠迅速裂變的原因，這樣，每一家公司都不會(huì)影響到公司的根基，虧一家裂變公司對(duì)母公司影響不大，但目前他裂變的公司都還是盈利的。
吳思博堅(jiān)持認(rèn)為，裂變項(xiàng)目最好輕資產(chǎn)，不能太重，照舊的項(xiàng)目大概150萬左右，年輕人以很少的錢就能成為股東，公司要得是他們的沖勁和激情。
他認(rèn)為與裂變創(chuàng)業(yè)可以聯(lián)合一切可以聯(lián)合的人，包括公子哥，只要有利于公司和項(xiàng)目的大多數(shù)企業(yè)人才是短缺的，儲(chǔ)備不夠，初級(jí)階段很難完成競(jìng)選，競(jìng)選能完成優(yōu)中選優(yōu)，沒有也并不能妨礙裂變創(chuàng)業(yè)的落地。
3）不管理
吳思博裂變的所有公司員工總共100人，他的一貫管理方式是比較放權(quán)，甚至可以說是不管理的。
他在廣東（主要在佛山）有5家公司，而他常年駐地在老家福建晉江市，一年到頭來佛山3次左右，不僅許多員工他不認(rèn)識(shí)，即使是員工也未必認(rèn)識(shí)他。
另外，就是大膽啟用年輕人，以佛山照舊為例，團(tuán)隊(duì)非常年輕，基本都是90后，而且非常奮進(jìn)和努力。所以面對(duì)傳統(tǒng)而偏老齡化的同行，照舊團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力優(yōu)勢(shì)非常明顯，近幾年公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)非常迅速。
5、裂變面臨的困境
1）人才培養(yǎng)的速度慢
吳思博坦言，裂變時(shí)最大的問題是人才培養(yǎng)的速度問題。他的解決方法是，讓員工賺到錢。從某種意義上來說，讓員工賺到錢成了他培養(yǎng)人才的方式。
他曾經(jīng)有一個(gè)員工要離職，吳思博問員工新的公司給他多少工資，員工回答說2萬，吳思博則建議，你要問對(duì)方要4萬。因?yàn)閰撬疾┟靼讓?duì)方公司的工資水平，他成了員工跳槽的顧問。
他說，有公司愿意花更多的錢幫我養(yǎng)著自己的員工，又何樂而不為呢？沒想到，2年后，員工又回到了自己公司。至此以后，再?zèng)]有公司敢挖吳思博的人了，因?yàn)樗麄儾幌虢o別人“養(yǎng)兒子”了。就這樣，公司的流動(dòng)率一直在5%以內(nèi)。
2）裂變文化的培養(yǎng)問題
在吳思博旗下的公司里，員工是允許帶小孩上班的，這個(gè)也是由吳思博發(fā)起的，為了就是以身試效。凡事自己愿意去做的，他也要讓員工有機(jī)會(huì)去做。
他說，老板是公司的蛀蟲，老板要盡量避免阻礙員工的發(fā)展晉升。他說自己只會(huì)做老板，他做老板的方式，就是避免干涉到員工賺錢。
這種理念他不端延展下去，他還認(rèn)為一個(gè)公司的老板，也就是公司IP不是隨意用的，IP是為了“不用”的，要放著，不能隨便用。
6、個(gè)人性格描述
回到開篇，我們討論到吳思博的個(gè)人性格是這樣的：個(gè)性比較沖，不愛應(yīng)酬，比較宅。
當(dāng)問到他對(duì)自己的能力的意識(shí)時(shí)，他覺得他能夠“一分鐘變乞丐”，雖然家族能給到自己一定的資金支持，但他明白那不屬于自己，所以他才用心研究裂變式創(chuàng)業(yè)制度，開創(chuàng)屬于自己的天地。
2009年畢業(yè)后加入老爸的公司，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作。他時(shí)刻注意放下身段，甚至和員工一起“搬磚“，實(shí)實(shí)在在地搬瓷磚。據(jù)他講述，接管業(yè)務(wù)前三年，至少搬了幾千噸磚。
他常對(duì)員工說，“我是富二代，你是窮二代，你還沒有我拼命，我就看不起你！”他就這樣以自己的親身經(jīng)歷來挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，這是他激勵(lì)團(tuán)隊(duì)常用的一種方式。
沒錯(cuò)，吳思博就是一個(gè)富二代，對(duì)此他毫無避諱，但他接管公司業(yè)務(wù)后，他不斷推陳出新，勇于變革，公司銷售額實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)！
吳思博：
實(shí)行了裂變之后，我自己完全釋放了，佛山這幾家分公司成立到今天，我就沒來過幾次，而且照樣運(yùn)行的非常好。我希望的狀態(tài)是去到他們公司沒有人認(rèn)識(shí)我，把我當(dāng)客戶或新人。他們把企業(yè)做成功賺到錢了，我就成功了。
為幫助更多的企業(yè)家打開認(rèn)知邊界、突破思維陷阱，學(xué)院秉承開放共享的理念，從頂層設(shè)計(jì)，底層邏輯、操作路徑等多維度解讀裂變創(chuàng)業(yè)，為學(xué)員企業(yè)的變革創(chuàng)新提供一套切實(shí)可行、能落地的實(shí)戰(zhàn)工具方法。