1.公司概況
重慶光銀集團(tuán)是一家專注于為客戶提供商用車購車和用車服務(wù)的綜合性公司，業(yè)務(wù)涵蓋商用汽車的銷售、運(yùn)輸掛靠、保險(xiǎn)金融、上戶上牌及年檢代辦等服務(wù)；同時(shí)旗下還涉及輕卡銷售、駕校、網(wǎng)約車等業(yè)務(wù)。
作為紅巖重卡的一級(jí)經(jīng)銷商；光銀致力于成為商用車服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過公司全體員工的共同努力，踏實(shí)工作，團(tuán)結(jié)拼搏，本著“用戶至上”的原則，為廣大客戶帶來最大的利益，贏得了汽車消費(fèi)者和掛靠車主的信任；并且已經(jīng)成為西南地區(qū)最具規(guī)模的商用車服務(wù)機(jī)構(gòu)之一。公司產(chǎn)值4億左右，目前最賺錢的業(yè)務(wù)還是重卡掛靠業(yè)務(wù)。
2.行業(yè)分析
1. 競爭激烈：商用車行業(yè)品牌眾多、服務(wù)機(jī)構(gòu)也眾多；一級(jí)商家、二級(jí)商家及各區(qū)域性商家混戰(zhàn)，加上越來越多實(shí)體物流公司也在逐步蠶食現(xiàn)有掛靠業(yè)務(wù)，行業(yè)競爭加劇。
2. 不透明且混亂：行業(yè)目前的主要盈利方式是后端每年的管理費(fèi)及保險(xiǎn)返點(diǎn)等；信息和定價(jià)都不透明，不同的企業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣；有很多公司采取的策略是售車時(shí)不惜“虧損”出單；通過提高后期年費(fèi)翻本及賺錢；由于價(jià)格不透明及收費(fèi)賬目不明確，導(dǎo)致客戶投訴和不滿不斷；整個(gè)行業(yè)的復(fù)購率和轉(zhuǎn)介紹率都不算高，另外行業(yè)相對粗放，人員素質(zhì)也是參差不齊。
3.行業(yè)趨勢
由于行業(yè)的特性，便于國家對重卡運(yùn)輸安全的監(jiān)管，運(yùn)輸掛靠業(yè)務(wù)在未來10年會(huì)持續(xù)存在，但是國家的監(jiān)管力度會(huì)加大，會(huì)更加規(guī)范；加上信息化的發(fā)展，很多用戶會(huì)傾向于選擇自行購買保單，這就意味著原來靠信息不對稱的收費(fèi)模式終究淘汰；公開透明、標(biāo)準(zhǔn)化的收費(fèi)、升級(jí)的服務(wù)體系是必由之路。
4.公司挑戰(zhàn)
集團(tuán)旗下網(wǎng)約車、駕校、輕卡業(yè)務(wù)整體增長乏力，盈利能力差；重卡銷售及掛靠是目前盈利能力最強(qiáng)的業(yè)務(wù)；但是增長遭遇瓶頸，尤其是掛靠車輛在銷售量里的占比持續(xù)下滑，客戶的轉(zhuǎn)介紹率走低。分析原因有2方面：1.外部運(yùn)輸掛靠公司二級(jí)、區(qū)域公司越來越多；2.公司現(xiàn)行的組織方式存在弊端；業(yè)務(wù)人員和前臺(tái)服務(wù)人員利益不一致，沒有形成合力，信息和溝通脫節(jié)；導(dǎo)致客戶問題沒能及時(shí)解決引來投訴。另外存在一種可能是：業(yè)務(wù)人員為了成單只管承諾，不管后續(xù)交付，客服人員與轉(zhuǎn)介紹率、銷售額沒有關(guān)系，只管催收年費(fèi)，客情關(guān)系做得很糟。
面對行業(yè)競爭及目前企業(yè)遇到的挑戰(zhàn)；創(chuàng)始人戴總也從不斷地從外部學(xué)習(xí)好的管理經(jīng)驗(yàn)及管理體系以改良公司的現(xiàn)狀；也思考過把母公司股權(quán)直接開放給公司優(yōu)秀人才，然而直接分現(xiàn)成蛋糕好像也不會(huì)一回事，另外股權(quán)的定價(jià)也是比較復(fù)雜的問題，貴了員工買不起，便宜了老板吃虧。
2019年5月份創(chuàng)始人戴總接觸到裂變式創(chuàng)業(yè)并參與了裂變創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)營的學(xué)習(xí)；他恍然發(fā)現(xiàn)裂變式創(chuàng)業(yè)正是他們公司所需要的組織創(chuàng)新模式，把公司的資源和平臺(tái)開放給有能力有欲望的優(yōu)秀人才，去尋求新的增長和可能！用增量去激勵(lì)團(tuán)隊(duì)！在裂變學(xué)院導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)和支持下；光銀集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)項(xiàng)目-運(yùn)輸公司的裂變創(chuàng)業(yè)。
2019年8月6日，裂變創(chuàng)業(yè)大賽啟動(dòng)-裂變組織評(píng)估與調(diào)研訪談
2019年9月9日，裂變創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)及裂變創(chuàng)業(yè)制度梳理
2019年11月10裂變創(chuàng)業(yè)大賽。三個(gè)團(tuán)隊(duì)參與PK，范延年團(tuán)隊(duì)勝出
裂變項(xiàng)目：運(yùn)輸掛靠公司；不僅限于母公司的重卡銷售和運(yùn)輸掛靠。
創(chuàng)業(yè)政策：母公提供重卡貨源、金融、保險(xiǎn)、上牌上戶等平臺(tái)支持和服務(wù)；15天的賬期
金融擔(dān)保服務(wù)1000元/車；上牌勞務(wù)：200元/車；二級(jí)商家結(jié)算政策
利益機(jī)制：
創(chuàng)始人VS 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)VS員工股東=70%：20%：10%
利潤分紅：??股權(quán)分紅VS留存發(fā)展VS 創(chuàng)業(yè)分紅=60%：30%：10%
組織要求：3人以下，要求含銷售1名+1名前臺(tái)人員
比賽的投資結(jié)果：?飛躍隊(duì)VSI 王者隊(duì) VS裂變之星隊(duì)=0萬：10萬：98萬
光銀集團(tuán)的裂變創(chuàng)業(yè)與母公司業(yè)務(wù)有些雷同，所以本質(zhì)上是一種組織形式和激勵(lì)機(jī)制的變革；其主要的目的有幾點(diǎn)：
1. 解決原來業(yè)務(wù)和前臺(tái)人員割裂的狀態(tài)，打破部門壁壘，提升業(yè)務(wù)效率和客戶的粘性。
2.?渠道下沉，裂變公司本質(zhì)上就是公司裂變出來的二級(jí)商家，業(yè)務(wù)下沉，深耕終端用戶
3. 提前布局，應(yīng)對行業(yè)的規(guī)范化、透明化發(fā)展；裂變公司試點(diǎn)新的商業(yè)模式，引領(lǐng)和顛覆現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀。
4. 在組隊(duì)和投資人選撥時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)人員不參賽不能享有投資機(jī)會(huì)，也就是規(guī)避因裂變把母公司人才薅空的風(fēng)險(xiǎn)；裂變成功樹立標(biāo)桿后持續(xù)裂變并從外部吸引游學(xué)人才。
5. 裂變的結(jié)果差異較大，說明員工股東投資時(shí)較為慎重和理性；也容易受參賽選擇資歷和在群里中影響力左右！
2019年11月10日光銀集團(tuán)首屆裂變創(chuàng)業(yè)大賽圓滿落幕，光銀團(tuán)隊(duì)效率極高，用時(shí)不到一個(gè)月就完成了正式運(yùn)營團(tuán)隊(duì)組建， 工商登記，股東入資等動(dòng)作，裂變項(xiàng)目進(jìn)入公司化運(yùn)作；而且裂變公司一成立就實(shí)現(xiàn)了10幾輛重卡的銷售和掛靠。創(chuàng)始人戴總對此相當(dāng)?shù)臐M意“給自己做事狀態(tài)果然不一樣呀”，并表示未來為持續(xù)推行裂變，讓更多的伙伴變成創(chuàng)業(yè)帶頭人，變成公司合伙人；同時(shí)歡迎有創(chuàng)業(yè)夢想、愿意從事重卡銷售和掛靠行業(yè)的有志人才加入光銀，一同創(chuàng)業(yè)！?