——4月4日——

對于老板而言，很多時候對于利益的分配，是“讓”還是“爭”，決定了這個企業(yè)能夠走多遠

“爭”的人，當下也許很有成就感，但是事后路會越走越窄。

“讓”的人，雖然當下損失一點，但后面的路會越走越寬，因為大家都愿意和他們合作。

裂變創(chuàng)業(yè)的機制，就是一個“讓利”的分配結構，把利益更多傾斜給愿意奮斗的年輕人

同時借助這個機制，吸引源源不斷的狼崽子進入企業(yè)

——4月5日——

企業(yè)在孵化內部裂變創(chuàng)業(yè)項目時，不能給太多錢，也不要一味相信從所謂大企業(yè)出來的高管

一是在沒錢的時候，人們才會被逼著變得更聰明，更精打細算，逼出更多以小博大的策略，這時太多錢很容易壞事

二是大平臺里的人，容易誤把平臺的很多能力認為是自己個人的能力，花的都是大錢，缺點也會被平臺里的其它人彌補；

一旦離開了這個平臺，要從0到1做件事的時候，才是真正的考驗

——4月6日——

培養(yǎng)部下就是要改變他們
——改變習慣、能力、態(tài)度

1、糾正部下的不良癖好和行為習慣，直到對方改正自己的不良習慣

2、每年要給所有部下提供能力培訓的機會，判斷是否掌握新能力的基準：本人是否有自信、上司是否認可

3、改變錯誤的思維方式及態(tài)度

培養(yǎng)方式是由結果決定的，如果培訓者花了很大的努力，但對方沒有任何改變，那么這不能算作培養(yǎng)員工

——4月7日——

在思考“如何培養(yǎng)干部”這個問題之前，首先要意識到“不要毀掉他”，這一點是最基本的

領導者真實地扮演著左右部下人生的角色，因此需要有對部下的人生負責的責任感

不要因為沒有耐心、怕麻煩、不想做壞人的態(tài)度，而縱容了部下的壞習慣或缺點

如果處理得不好，將有可能毀了你的部下；因此領導者始終要有一種意識，那就是自己做的工作是左右別人人生的重要工作；

要一直高度重視對部下的培養(yǎng)，否則你就沒有資格指導你的部下

——4月8日——

【員工并非是你創(chuàng)造業(yè)績和工作的工具】

對有著不良習慣的員工，沒有明確給出提醒，而是在背地里發(fā)牢騷，并想辦法調走或開除，可以說這種領導者還不具備做領導者的資格

現實中，我們往往會更關注容易量化的“業(yè)績”，而忽略了無法量化的對“人”的培養(yǎng)

但企業(yè)真正的業(yè)績提升，一定是由整個團隊的能力，以及其潛力的提高程度決定的

干勁不足，又不愿意多花精力培養(yǎng)，業(yè)績當然提高不了；即使提高了，也只會是曇花一現

——4月9日——

有部分領導者性子比較急，這樣的性格在處理工作時，可以快馬加鞭，但在人才培養(yǎng)這件事上，這種性格有害無益

處理工作可以用小時為單位計算，但人的培養(yǎng)可能要以月，甚至以年為單位衡量；兩者的時間尺度不同

所以，在培養(yǎng)部下時，領導者需要更加耐心地等待，這是非常重要的一點

不要指望指導或提醒一次，員工就能徹底領悟。如果因為怕麻煩不想再說，導致半途而廢，那就是領導者的失敗了

所以說，能否用不同的時間尺度來分別對待工作和人，是育人成功與否的關鍵所在

——4月10日——

很多人表示知道培養(yǎng)員工的重要性，但認為自己太忙而沒有時間培養(yǎng)部下

但其實，工作也是育人，認為自己工作太忙而不能培養(yǎng)部下，是一種逃避責任的想法

領導者自身的工作其實可分為兩部分，一是“為工作而做的工作”，二是“為培養(yǎng)員工而做的工作”

領導者需要盡量擴大第二部分工作的比例，讓部下在持續(xù)充實繁忙的工作中，快速成長

且工作越忙的公司，員工的能力提高往往更快，因為時間很少，不得不提高處理工作的速度，同時也加強了團隊合作精神