——4月11日——

摒棄處理主義，把每一項(xiàng)工作都當(dāng)做教材

一位優(yōu)秀的管理者，應(yīng)當(dāng)善于把部下工作中的小錯誤巧妙地轉(zhuǎn)化為教材來教育部下

不善于做管理工作的人，就沒有這種把工作當(dāng)作教材的意識，只是一味想早一點(diǎn)處理好工作

把工作都變?yōu)閷Σ肯掠杏玫慕滩?，領(lǐng)導(dǎo)者只要堅持做到這一點(diǎn)，就會讓部下進(jìn)步速度更快一些

相比后者“處理型”領(lǐng)導(dǎo)，前者“教材型”可能暫時需要更多的時間和精力，但部下成長后，今后在類似工作上會越來越順暢

擁有部下的領(lǐng)導(dǎo)者可能確實(shí)很忙，但快樂工作的秘訣，就在于能最終提高部下的能力

——4月12日——

不要認(rèn)為自己沒有資格培養(yǎng)部下

在剛走上管理崗位的人當(dāng)中，有的人知道培養(yǎng)部下很重要，但他們認(rèn)為自己還沒有培養(yǎng)人的能力和資格

這種想法其實(shí)是非常錯誤的，既然你比部下及晚輩多一些工作經(jīng)驗(yàn)，那么你就有培養(yǎng)部下的資格

謙虛是好事，但以此作為逃避的借口就不好了

領(lǐng)導(dǎo)者的工資里面已經(jīng)包括了培訓(xùn)員工的勞務(wù)費(fèi)，所以即使你認(rèn)為自己沒有這個能力，也必須想方設(shè)法做好這項(xiàng)工作

對于從事專業(yè)性較強(qiáng)的職業(yè)人員來說，尤其要注意這個問題；不能只專注于專業(yè)技術(shù)而忽略了對部下的培養(yǎng)

——4月13日——

六分表揚(yáng)，四分提醒，對部下的工作應(yīng)明確地做出反應(yīng)

作為育人的基礎(chǔ)，應(yīng)該表揚(yáng)的，就要將表揚(yáng)的話說出口；應(yīng)該提醒的，就要明確地去提醒他

這決定了大家的價值觀，也是領(lǐng)導(dǎo)者對部下行為應(yīng)當(dāng)做出的反應(yīng)

如果不管好事壞事，部下都看不到上司的反應(yīng)，大家就不會有工作的激情，只有明確表示出你的態(tài)度，氣氛才能活躍起來

表揚(yáng)與提醒之間的比例，根據(jù)問題的數(shù)量，以及員工的成熟度不同，比例也應(yīng)適當(dāng)調(diào)整，一般表揚(yáng)多些會更好

提醒過多，容易讓大家變得消極；反過來如果表揚(yáng)過多，也可能讓人誤以為你在討好大家

總之領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到，在員工的眼里是一個有反應(yīng)的上司

——4月14日——

一個健康的組織，從上往下可分為這三層結(jié)構(gòu)

1、好關(guān)系：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)和外部重要戰(zhàn)略資源、合作伙伴、關(guān)鍵客戶、政府、內(nèi)部員工等保持良好的關(guān)系，團(tuán)結(jié)好關(guān)鍵的人，保證企業(yè)的戰(zhàn)略安全和未來的健康發(fā)展

2、大格局：這層的高管，不僅要堅持站高一線，在企業(yè)角度思考和決策，確保戰(zhàn)略的上下共識，轉(zhuǎn)化為相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)，還要克服承上啟下的壓力，用好每一個能幫助達(dá)成目標(biāo)的人

3、強(qiáng)執(zhí)行：在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上鋪好路后，就需要一支盯著目標(biāo)，永不言棄的執(zhí)行鐵軍；合理分解階段目標(biāo)，持續(xù)小勝，最終達(dá)成和超越預(yù)期目標(biāo)

——4月15日——

領(lǐng)導(dǎo)者要養(yǎng)成先看人優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣，更不要吝嗇開口表揚(yáng)他

既沒有毫無優(yōu)點(diǎn)的人，也沒有毫無缺點(diǎn)的人；關(guān)鍵在于你是否能盡早認(rèn)識到對方的優(yōu)點(diǎn)

有的人雖然承認(rèn)了部下的優(yōu)點(diǎn)，但羞于說出口，這也是錯誤的；只是心里認(rèn)可還不夠，必須要告訴對方

如果部下在上司看來都是缺點(diǎn)沒有優(yōu)點(diǎn)，那么在他手下工作將很辛苦

如果上司在第一次見面就看到了部下的缺點(diǎn)，那么最好先消除這樣的印象，有意識地去發(fā)現(xiàn)那個人的長處并且表揚(yáng)他

只有說出口了，才算真正承認(rèn)了對方的優(yōu)點(diǎn)；大膽而又自然地表揚(yáng)對方，也是領(lǐng)導(dǎo)者的基本功

——4月16日——

如何讓組織目標(biāo)上下一致？組織成員上下同心？這是每個卓越領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的管理技能。

德魯克說：“組織的使命必須像水晶一樣透明，否則其成員就會感到困惑，只是埋頭于自己的專業(yè)，而不是把自己的專業(yè)知識用來完成組織的共同任務(wù)。”

因此，每個企業(yè)家都要學(xué)會講好三個故事：
第一個故事叫做《我是誰？》——通過講述自身經(jīng)歷，建立信任關(guān)系和情感紐帶，并幫助組織成員發(fā)現(xiàn)自我，建立身份認(rèn)同感。
第二個故事叫做《我們是誰？》——講述組織的共同目標(biāo)和信仰，以生動形象的價值觀引導(dǎo)和激勵員工。
第三個故事叫做《我們要去何方？》——講述組織現(xiàn)有業(yè)務(wù)和將來如何獲得成功，理性地思考，感性地點(diǎn)燃每個成員的參與熱情。

人為金錢工作，為理想獻(xiàn)身。

——4月17日——

每個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者對未來的世界都應(yīng)該常懷一顆敬畏之心。

當(dāng)柯達(dá)公司申請破產(chǎn)時，德國媒體驚呼：在科技面前，沒有企業(yè)可以高高在上，因?yàn)闀r代會淘汰落伍者。

因此，你要帶領(lǐng)你的組織重復(fù)探索以下三個問題的答案：
1、未來，我們的組織在哪里？
2、我們的組織與未來世界的關(guān)系是什么？
3、我們的組織應(yīng)該做出怎樣的努力才具有面向未來的能力？

多角度地認(rèn)識世界，洞察未來對組織的要求因?yàn)闀r代的車輪不會憐憫弱者和安于現(xiàn)狀的人。