原創(chuàng) 任煜 混沌學(xué)園?
看透涌現(xiàn)的本質(zhì)，其實不難
我們經(jīng)常說讓組織創(chuàng)新涌現(xiàn)，也就是期望通過涌現(xiàn)這種方式實現(xiàn)組織進(jìn)化。然而，具體到落地應(yīng)該怎么做呢？在回答這個問題之前，首先要講清楚涌現(xiàn)的本質(zhì)是什么？
其實，涌現(xiàn)沒有你想象的那么復(fù)雜，涌現(xiàn)不是天才般的靈機(jī)一動，某種程度上，涌現(xiàn)就是組織的“持續(xù)改善”。
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向沙丁魚群學(xué)習(xí)
既然要說到動物族群，那就不得不先說一下達(dá)爾文的進(jìn)化論。其實今天的中國人對進(jìn)化論存在誤讀，進(jìn)化論所體現(xiàn)出來的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止“弱肉強(qiáng)食、優(yōu)勝劣汰、物競天擇、適者生存”16字法則這么簡單，這是社會達(dá)爾文主義，并不是達(dá)爾文的本意。
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這種誤解來自于早期把進(jìn)化論引入中國的人，當(dāng)時進(jìn)化論被引入中國，翻譯的并不是《物種起源》，而是赫胥黎的一本著作，叫《進(jìn)化論與倫理學(xué)》，而這本書主要講的是社會學(xué)家斯賓塞的思想。
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后來翻譯者在書中加入了一些自己的想法，總共占全書的1/3，這就成了中國人看到的《天演論》。而著名的16字法則也是斯賓塞的思想。
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回到達(dá)爾文的進(jìn)化論上，其實當(dāng)年達(dá)爾文并沒有真正完成《物種起源》的寫作，因為自始至終，他沒有辦法回答“選擇這件事本身是怎樣發(fā)生的”這個問題。
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如果自然選擇是不確定的？為什么進(jìn)化是有方向的？
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今天，我們回看過去，可以說真實的進(jìn)化不是淘汰制，它是一種競爭與合作，這是我們走出誤讀的一個重要認(rèn)知。
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反應(yīng)在商業(yè)上，首先，商業(yè)不再是你死我活的斗爭，而是一種動態(tài)的競爭與合作，這種競合的目的是適應(yīng)與共存，不是非要把對手給殺死。
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競合，反應(yīng)在組織內(nèi)部是怎樣的呢？我們從中能否得到一些啟示？
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▍沙丁魚的啟示
沙丁魚是海洋中最大的族群，也是把“涌現(xiàn)”這個概念展示的最好的族群之一。
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沙丁魚有洄游的傳統(tǒng)，每年都會從南非的開普敦附近，一直洄游到印度附近產(chǎn)卵，總里程超過1000公里，魚群的長度有6-8公里長，寬度為1-2公里，深度30米，這是一個巨大的魚帶，也是自然界中最大的海洋生物遷徙。
沙丁魚是怎么做到的？它又是如何涌現(xiàn)出這種不可思議的“狀態(tài)”的？
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經(jīng)過研究，如此龐大的組織，其實實現(xiàn)原則只有3個：靠近、對齊、分離。
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靠近就是跟上前邊的魚，本質(zhì)是建立一種互動機(jī)制，這是一個最小結(jié)構(gòu)單元，也叫自組織。
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對齊就是保持同步，這個本質(zhì)是自適應(yīng)、持續(xù)調(diào)整。
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而分離是要求和后邊的魚保持距離，這是一種雙重反饋機(jī)制，沙丁魚既要跟著前邊的魚，又不能讓后邊的魚追上。
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如果根據(jù)這3條原則把魚群畫出來，畫5條魚這個組織就成型了，然后不斷的復(fù)制擴(kuò)充，最后就能形成巨大的沙丁魚帶。
這給我們什么啟示呢？首先，看似復(fù)雜的組織，拆分到最小結(jié)構(gòu)單元來看，都不復(fù)雜。
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把沙丁魚群和商業(yè)里的組織做一下對比，作為組織中的一員，你只要考慮前后左右的4條魚就可以了，整個組織就會整齊高效。這叫決策的最小作用。
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我們再深入思考一步，其實每一條沙丁魚都是獨立決策，互相關(guān)聯(lián)，最后變成數(shù)十億個個體的協(xié)同。它們不需要微信聯(lián)系，不需要支付寶同步，只要緊盯身邊的魚就可以了。
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從沙丁魚群的分析中，我們可以得到非常重要的幾條關(guān)于“涌現(xiàn)”的奧義。大家可以根據(jù)以下幾點對照一下自己和自己所在的組織。
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第一、 個體主動才能呈現(xiàn)出涌現(xiàn)的狀態(tài)。你在組織內(nèi)部是否做到了足夠的主動呢？
第二、 想要實現(xiàn)涌現(xiàn)，必須有足夠的個體數(shù)量。比如沙丁魚，至少要有5條魚，但這不是說明個體沒有辦法涌現(xiàn)，只是個體的涌現(xiàn)是不能察覺的，而且也是很難持續(xù)的。
第三、 涌現(xiàn)有臨界效應(yīng)。換句話說，它的出現(xiàn)是突發(fā)的，沒有那個三原則（靠近、對齊與分離）的時候，魚群不會涌現(xiàn)，涌現(xiàn)不可預(yù)期、不可控制。
第四、 涌現(xiàn)具有持續(xù)性。它的出現(xiàn)有必然性和規(guī)律性，正如前面我們分析的三原則和臨界效應(yīng)，滿足一定的客觀規(guī)律它就能持續(xù)涌現(xiàn)。
第五、 涌現(xiàn)中的個體必須是獨立的、平等的，不能是自私的。大家從沙丁魚群中可以看到，魚群里沒有老大，這是因為沒有平等就沒有涌現(xiàn)，有了控制則無涌現(xiàn)，這恰恰是人類組織最難學(xué)習(xí)的一點。
第六、 外部規(guī)定性。魚不是為了自己的生存而去做那個動作，而是為了組織的生存才去洄游，這是源于物種的生存動力。所以說，自私的人很難看懂涌現(xiàn)，因為他做事的出發(fā)點都是為了自己。
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總的來說，想要實現(xiàn)涌現(xiàn)，核心在3個方面：
1. 使命驅(qū)使，個體必須要主動
2. 最小作用原則，即組織規(guī)則不能復(fù)雜
3. 個體平等
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有人會說，你講的這些都是生物學(xué)中的例子，放在商業(yè)中也有效嗎？
我們來看幾個真實的案例。
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如何拯救全球第三大航空公司？
在2010年商業(yè)史上發(fā)生了一件堪稱奇跡的事情。一位78歲高齡的日本企業(yè)家，用14個月的時間拯救了全球第三大航空公司。說到這里你就知道了，是稻盛和夫拯救日航的故事，從年虧損144億人民幣，到年盈利150億人民幣，創(chuàng)造了一個商業(yè)奇跡。
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稻盛和夫做了什么？這個老頭并不是航空業(yè)出身，不懂航空的業(yè)務(wù)，怎么就能在短短的一年多讓日航起死回生呢？用一句話概括就是：一個誠懇的老人到日航做了兩件事。
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稻盛和夫是一個很誠懇的人，到日航之后，他對大家說，因為自己還有別的事要處理，每周只能在日航上三天班，所以自己就不領(lǐng)薪水了。
他直言自己的公司沒人懂航空運輸，所以只帶了兩個人來到日航，一個是稻盛和夫自己的秘書，還有一個是日航下屬咨詢公司的董事長，森田直行。
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這位誠懇的老人做了哪兩件事呢？一是文化激發(fā)，二是組織落地。
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他上任后第一件事就是去日航一線，和普通員工談話，觀察他們。每個周六，他又去和高管談話，加起來，稻盛和夫花了1000多個小時和日航所有的180個高管都談了一遍。
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為什么要做文化激發(fā)？稻盛和夫發(fā)現(xiàn)，日航最大的問題不是別的，而是員工沒有主人翁意識，員工不認(rèn)為企業(yè)是自己的。
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這不是員工的責(zé)任，這是高管沒有做好，稻盛和夫決定對高管進(jìn)行培訓(xùn)，每次3小時，一共17次。
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在員工方面，稻盛和夫為了保住留任的3.2萬名員工的飯碗，決定裁員1.7萬人，這一點似乎和其他企業(yè)遭遇困境時的做法沒有不同，但是裁員之后，他對全體員工發(fā)了一封公開信，敬告全體在職人員，懇請留下的同事拼命工作，珍惜他人犧牲創(chuàng)造出的機(jī)會，通過這種方式激發(fā)全員斗志。
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進(jìn)一步，稻盛和夫打破了日航晉升的慣例，從前高級經(jīng)營干部都是名校出身，而現(xiàn)在的日航社長是一線工作人員升上來的，很多高管也是從一線部門提拔起來的，他改造了整個日航的高管文化。
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一系列的改革措施，包括后來的阿米巴組織建設(shè)，總得來說就是做了文化激發(fā)和組織落地兩件事。新的日航做了一個著名的日航哲學(xué)手冊，這本手冊的第二部分就叫“為了創(chuàng)建一個嶄新的日航”，用這種方式去塑造大家的主人翁精神。
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“我即日航”，這種文化成為最簡單的行為原則。
回憶一下之前講過的組織涌現(xiàn)的3個核心，此時日航都已經(jīng)具備了:
企業(yè)文化激發(fā)讓員工成為主動的個體;
“我即日航”成為了最簡單的組織規(guī)則;
重塑高管文化讓組織變的平等。
只有在這種文化中才能產(chǎn)生涌現(xiàn)，這就是為什么復(fù)雜的社會組織中一定要有清晰的文化，只有清晰的文化才能讓企業(yè)員工獨立自主地成為涌現(xiàn)的個體。所謂好的文化就是授權(quán)、信任，這是涌現(xiàn)的必要條件。
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講到這里你可能認(rèn)為我要講企業(yè)文化，其實不是的。我想說的是建立企業(yè)文化的最終目的，目的是讓組織達(dá)到透明態(tài)。
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沒有達(dá)到透明態(tài)的文化都是假文化，換句話說，優(yōu)秀的組織必須要做到不說謊、不騙人。
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全員改善就是全員創(chuàng)新
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關(guān)于創(chuàng)新，一直到現(xiàn)在，我們很多人還認(rèn)為創(chuàng)新是個人英雄主義的、少數(shù)人的創(chuàng)新。比如馬斯克、喬布斯等等。
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但是這種創(chuàng)新的問題在于它本身的存在就不可預(yù)期，這就好比是企業(yè)一直期盼著能來一個騎白馬的騎士，一下子就把企業(yè)給搞好了，這本身就是妄念。對創(chuàng)新英雄的期待本身就是一種錯誤。
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我們來說一家被嚴(yán)重低估、認(rèn)為沒有創(chuàng)新的公司。
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這家企業(yè)在41年前只有4萬員工的時候，每年基層員工可以給企業(yè)提46萬件合理化建議，人均10件以上。到了1986年，合理化建議達(dá)到264萬件，人均47件，員工參與率95%，意見采納率96%。
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這家企業(yè)是誰？就是我們既熟悉又陌生的豐田。
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中國人一說豐田就是精益生產(chǎn)，其實大家沒有完全看明白。1989年以來，根據(jù)員工提出的合理化建議減少的生產(chǎn)性成本已經(jīng)達(dá)到了數(shù)億美元。2005年日本本土員工提出的建議就有54萬條，更厲害的是不僅僅日本本土，世界其他地區(qū)的豐田工廠也是這樣的。
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2018年，豐田賣了1052萬輛車，大眾賣了1083萬輛車，但是豐田營收是1.85萬億人民幣，大眾只有1.77萬億人民幣，豐田凈利潤1511億人民幣，大眾只有916億人民幣。
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豐田代表了全球汽車產(chǎn)業(yè)的最高利潤率。
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為什么豐田能做到這一點？因為這種全員參與的創(chuàng)新恰恰是被我們忽略的創(chuàng)新，如果你還在等待一個白馬騎士來解救企業(yè)，那就錯了。
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日本把這種全員的行為叫持續(xù)改善，它的本質(zhì)是組織全員對所有業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的持續(xù)創(chuàng)新精神。所以改善等于創(chuàng)新嗎？我們換一個角度想，改善的本質(zhì)就是精益求精，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改善每一個細(xì)節(jié)，打磨到極致，這為什么不算創(chuàng)新呢？
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按照這個邏輯，改善的本質(zhì)就是從量變到質(zhì)變，再從質(zhì)變到量變的無休止的改善循環(huán)。這種改善就是創(chuàng)新，這叫做從改善開始的創(chuàng)新涌現(xiàn)。
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全員涌現(xiàn)最終可以實現(xiàn)什么？實現(xiàn)組織同步。無數(shù)個個體的共振可以形成組織的同步，但是請注意，理想的協(xié)作是涌現(xiàn)出來的，不是控制出來的。
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按照這個邏輯，個體微小的力量協(xié)作才是組織創(chuàng)新真實能做的，任何一個復(fù)雜系統(tǒng)，每一個人都是自變量，不要把它們管成單純的因變量。個體的蝴蝶翅膀是可以匯聚成風(fēng)暴的，這就是涌現(xiàn)的力量。
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寫在最后
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主動、自動是最核心的原則，不管別人如何，一定知道自己如何。
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一個善于管理自己的人才是一個能夠燃燒的人，每個人都把自己的事情做到極致，小的涌現(xiàn)疊加就會成為巨大的涌現(xiàn)，這就是組織。
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所以未來組織的基本共識是什么？人的能力是無限的，它只是等待被激發(fā)。稻盛和夫先生對工作有很不一樣的看法，工作的修行其實本身就是最好的涌現(xiàn)，工作對人具有崇高的價值和深遠(yuǎn)的意義，工作具有克制欲望、磨煉心智、塑造人格的功效，工作不僅僅為了生存、為了溫飽，它還有一個重要的功效就是聚精會神、孜孜不倦，全身心的投入每一天的工作，這就是最尊貴的修行。
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用王陽明先生的話來說涌現(xiàn)最小作用原理，就是將心注入“你未看此花時，此花與汝心同歸于寂”。
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所以最后為什么提王陽明先生，請問陽明先生大名叫什么？叫守仁，取自《論語》“知及之，人不能守之，雖得之，必失之”，所以中國人才講要磨煉心性。
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最后，用一句話作為本文的結(jié)尾：“自助者天助，此之謂涌現(xiàn)”。（完）